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高，每年的累积返利最高能够达到20%。”
“真的？”一个经销商问。
张国栋让人把渠道返利表格发下去，笑道：“各位，卖得越多，返得越多，赚得也越多。希望以后的合作更加愉快，咱们一起发财！”
大部分经销商都被超高返利给弄得心痒难耐，但也有一些清醒人。
有个经销商突然叫道：“不对啊！你这是阶梯返利，要每年卖出5万件以上，才能达到20%的返点。现在你们搞那个101区域合作伙伴，把分销下线都一点点抽空了，我们一级经销商不可能完成5万件的销售任务。张总，你在给我们画大饼呢！”
其他经销商纷纷回过神来，顿时闹得更凶。
张国栋连忙说：“能卖多少，就要看你们的本事了。反正最高20%的年销售累加返点，全国独一份，比当初的旭日升还高。”
“再高有个屁用，拿不到就是拿不到！”
“喜丰公司耍流氓！”
“老子不干了，卖百事可乐去，人家百事可乐是现金返点！”
“……”
张国栋说：“各位请仔细想想，或者找个数学好的来算算。最高20%的返利虽然不好拿，但5%到10%的返利还是很好做到的。喜丰提高销售返点，就是在弥补你们的损失。喜丰已经仁至义尽了，如果各位还不满意，那么就只能说抱歉。”
“不做了，不做了，喜丰店大欺客，没有这样做生意的！”一个经销商起身离席。
其他人面面相觑，又跟着走了十几个。
三分之二的经销商留下来，一些打算看看情况，一些是不敢冒险，反正他们还是有的赚的，只是赚多赚少而已。
随着喜丰的101系统越来越完善，越来越庞大，这些经销商迟早要被淘汰，一个不留。即便有剩下的，也是现在的二、三级经销商，在101系统之下，一级大经销商根本没有活路。
好不容易把这些经销商糊弄走，杨信忧心忡忡，对张国栋说：“加快各地销售分公司的建设，那些没有仓储中心的城市，别等着自己建，先租一些仓库应付。每个大中型城市的销售分公司分为两级，一级负责信息管理和货物调配，二级以区县为单位并增招业务员。”
“我们销售部和物流部要忙疯了。”张国栋苦笑道。
“撑过这一段时间就好。”杨信说。
张国栋道：“等明年公司的资金缓过来，一定要把区域伙伴的接单权力收回来，只给他们保留终端配送业务，最好能在明年夏季来临之前做完！漏洞太大了，太危险了！”
“那是肯定的，”杨信道，“届时，压低他们的销售提成，逼他们加入喜丰成为业务员，并获取他们手中所有的客户资料。”
十多年后，有人分析喜丰公司的渠道建设，归纳如下：“喜丰刚开始卖货的时候，资金不足，渠道全无，通过地区总代理打开局面。喜丰把货铺向全国后，过河拆桥，消灭了地区总代理，培植出一大批地区经销商。面临百事可乐的渠道刺激计划，喜丰公司推出101计划，但碍于资金不足，又培植出数量众多的小片区经销商（区域合作伙伴），过河拆桥，消灭了大经销商。等到资金充裕，仓储物流系统渐渐完善，又过河拆桥，把小片区经销商变成送货员和业务员。”
过河拆桥，过河拆桥，过河拆桥。
每拆一次，喜丰公司的销售渠道就下沉一次。最终，变成一个业务员负责十几家店铺，拿到单子再让区域合作伙伴送货。
甚至，随着互联网和现代物流技术的完善，许多片区业务员也面临着被过河拆桥的危险——店铺通过电话和网络下单，销售分公司使用网络和软件自动调配，再让片区送货员直接送货就行了。
当然，市场竞争越激烈，业务员就越重要，毕竟抢生意还得靠人。在很长时间内，业务员都是不可或缺的，喜丰公司根本不敢再过河拆桥。
商人讲仁义，但也最不讲仁义。
高，每年的累积返利最高能够达到20%。”
“真的？”一个经销商问。
张国栋让人把渠道返利表格发下去，笑道：“各位，卖得越多，返得越多，赚得也越多。希望以后的合作更加愉快，咱们一起发财！”
大部分经销商都被超高返利给弄得心痒难耐，但也有一些清醒人。
有个经销商突然叫道：“不对啊！你这是阶梯返利，要每年卖出5万件以上，才能达到20%的返点。现在你们搞那个101区域合作伙伴，把分销下线都一点点抽空了，我们一级经销商不可能完成5万件的销售任务。张总，你在给我们画大饼呢！”
其他经销商纷纷回过神来，顿时闹得更凶。
张国栋连忙说：“能卖多少，就要看你们的本事了。反正最高20%的年销售累加返点，全国独一份，比当初的旭日升还高。”
“再高有个屁用，拿不到就是拿不到！”
“喜丰公司耍流氓！”
“老子不干了，卖百事可乐去，人家百事可乐是现金返点！”
“……”
张国栋说：“各位请仔细想想，或者找个数学好的来算算。最高20%的返利虽然不好拿，但5%到10%的返利还是很好做到的。喜丰提高销售返点，就是在弥补你们的损失。喜丰已经仁至义尽了，如果各位还不满意，那么就只能说抱歉。”
“不做了，不做了，喜丰店大欺客，没有这样做生意的！”一个经销商起身离席。
其他人面面相觑，又跟着走了十几个。
三分之二的经销商留下来，一些打算看看情况，一些是不敢冒险，反正他们还是有的赚的，只是赚多赚少而已。
随着喜丰的101系统越来越完善，越来越庞大，这些经销商迟早要被淘汰，一个不留。即便有剩下的，也是现在的二、三级经销商，在101系统之下，一级大经销商根本没有活路。
好不容易把这些经销商糊弄走，杨信忧心忡忡，对张国栋说：“加快各地销售分公司的建设，那些没有仓储中心的城市，别等着自己建，先租一些仓库应付。每个大中型城市的销售分公司分为两级，一级负责信息管理和货物调配，二级以区县为单位并增招业务员。”
“我们销售部和物流部要忙疯了。”张国栋苦笑道。
“撑过这一段时间就好。”杨信说。
张国栋道：“等明年公司的资金缓过来，一定要把区域伙伴的接单权力收回来，只给他们保留终端配送业务，最好能在明年夏季来临之前做完！漏洞太大了，太危险了！”
“那是肯定的，”杨信道，“届时，压低他们的销售提成，逼他们加入喜丰成为业务员，并获取他们手中所有的客户资料。”
十多年后，有人分析喜丰公司的渠道建设，归纳如下：“喜丰刚开始卖货的时候，资金不足，渠道全无，通过地区总代理打开局面。喜丰把货铺向全国后，过河拆桥，消灭了地区总代理，培植出一大批地区经销商。面临百事可乐的渠道刺激计划，喜丰公司推出101计划，但碍于资金不足，又培植出数量众多的小片区经销商（区域合作伙伴），过河拆桥，消灭了大经销商。等到资金充裕，仓储物流系统渐渐完善，又过河拆桥，把小片区经销商变成送货员和业务员。”
过河拆桥，过河拆桥，过河拆桥。
每拆一次，喜丰公司的销售渠道就下沉一次。最终，变成一个业务员负责十几家店铺，拿到单子再让区域合作伙伴送货。
甚至，随着互联网和现代物流技术的完善，许多片区业务员也面临着被过河拆桥的危险——店铺通过电话和网络下单，销售分公司使用网络和软件自动调配，再让片区送货员直接送货就行了。
当然，市场竞争越激烈，业务员就越重要，毕竟抢生意还得靠人。在很长时间内，业务员都是不可或缺的，喜丰公司根本不敢再过河拆桥。
商人讲仁义，但也最不讲仁义。